Esse é uma reportagem do site Yahoo. É muito legal, pois mostra diferentes opiniões

São Paulo, 5 de Outubro de 2007 - Consultora americana é categórica. Mas, para especialistas, assunto ainda é controverso. Quem lidera melhor? O homem ou a mulher? Durante muitos séculos, enquanto os homens dominavam, incontestes, as empresas e organizações, essa dúvida sequer existiu. Mas já faz algum tempo que as mulheres colocaram os pés no mercado de trabalho. Começaram guiando táxis e ônibus e hoje dirigem os destinos de algumas das maiores empresas do planeta, comandando cidades, estados e até países. Com isso, volta e meia a pergunta lá de cima é trazida à tona.
A consultora americana Lois Frankel, presidente da Corporate Coaching International, não tem dúvidas. Aliás, tem tanta certeza que escreveu o livro Mulheres lideram melhor que homens, publicado recentemente pela Editora Gente. Autora de outras obras nas quais o "sexo frágil" aparece como tema central (Mulheres boazinhas não enriquecem e Mulheres ousadas chegam mais longe), Lois decidiu radicalizar, com a publicação de 196 páginas e título categórico.
No livro, ela descreve algumas qualidades essenciais de um bom líder - como alta inteligência emocional e capacidade de influência -, classificando-as como marcas próprias das mulheres, o que as torna naturalmente líderes. "Quer pela prática natural, quer pela educação, as competências femininas (...) representam apenas alguns comportamentos que as qualificam a ocupar postos importantes de liderança", escreve, em um trecho.
Mas há controvérsias. Para muitos consultores da área de recursos humanos, a máxima de que as mulheres lideram melhor do que os homens não pode ser propalada como uma verdade absoluta e incontestável. Na opinião do presidente da consultoria Arquitetura Humana, Elmano Nigri, para se avaliar uma pessoa em cargo de liderança é preciso considerar as circunstâncias envolvidas, o grau de maturidade e a equipe de trabalho. "Quando se fala em qualidade de liderança, depende de um conjunto de fatores", reflete o consultor.
Segundo Nigri, tanto homens quanto mulheres podem desempenhar diferentes tipos de liderança (participativa, envolvente, comunicativa, empática, autocrática, etc). "A soma de todos os fatores envolvidos é que pode fazer a diferença."
Da mesma forma, o diretor da RH Fácil Brasil, Marcos Simões, só vê diferenças físicas entre homens e mulheres. "Em termos de habilidades finas, para mim, tudo o que se fala em termos de diferenças entre homens e mulheres não passa de crenças", afirma o consultor.
Simões, entretanto, admite a existência de fatores biológicos que predispõem as mulheres a determinados comportamentos diferenciados dos homens. Mas não acredita que isso possa ser decisivo no campo profissional. "Ninguém pode dizer que a mulher é mais doce que o homem no ambiente profissional. Existem mulheres que são, inclusive, mais duras que os homens. Não acredito em diferenças em relação a competências ou comportamentos. Da mesma forma que existem chefes arrogantes do sexo masculino, também existem mulheres arrogantes. E assim por diante" A psicóloga e consultora Lúcia Pesca tem mais de 30 anos de experiência em temas ligados à sexualidade humana e às diferenças de gênero no trabalho. Em seu dia-a-dia, ela detectou um aumento na busca por mulheres para atuarem como gestoras. "Somos diferentes não só pela cultura e pela formação", explica a psicóloga.
Segundo Lúcia, entre as características biológicas - citadas por Marcos Simões - estão a emoção, a linguagem, a subjetividade e o relacionamento interpessoal, resultantes do uso mais intenso do hemisfério direito do cérebro. Os homens, ao contrário, utilizam mais o lado esquerdo e, por isso, têm mais desenvolvidos aspectos como visão, objetividade, inteligência espacial, foco e determinação.
Desta forma, na sua opinião, ninguém (nem homem, nem mulher) lidera melhor. Na verdade, cada gênero é mais afeito a determinado tipo de atividade. As mulheres, por exemplo, lidam melhor com áreas onde é importante ter um ótimo relacionamento interpessoal, como recursos humanos, marketing e relações entre empresas. Já os homens se destacam em áreas onde a objetividade é o mais importante, como finanças, vendas e contabilidade, entre outros.
Recentemente, Lúcia foi chamada a prestar consultoria a uma empresa norueguesa. Segundo ela, o objetivo da companhia era humanizar as relações, fazendo com que os funcionários "vestissem a camisa", obtendo mais produtividade e eficiência. Por isso, a empresa decidiu ampliar a presença feminina em seus quadros, inclusive nas posições de liderança. "Quando cheguei, a empresa tinha apenas 4% de mulheres. Após a consultoria, o percentual subiu para 12%, incluindo três profissionais em nível de direção", conta.
A gerente de negócios da Across Consultoria, Daniele Mendonça, não acredita que alguém possa ser considerado melhor líder, levando-se em consideração apenas o fato de ser homem ou mulher. Para a consultora, que também atua como psicoterapeuta, a cultura e o modo de vida atuais trazem para homens e mulheres visões diferenciadas de mundo e, desta forma, decisões e resultados que também pode ser diferentes. "Não tem a ver com ser competente ou incompetente pelo fato de ser homem ou mulher. Mas, sim, tem a ver com o fato de ser homem ou mulher no mundo contemporâneo, o que traz visões de mundo diferentes para cada gênero."
Segundo Daniele, o contexto cultural e de formação, desde quando são crianças, faz com que os dois gêneros enxerguem os seus papéis de forma diferenciada. Os meninos, quando pequenos, são estimulados a exercitarem seu lado prático, montando carrinhos e brinquedos, o que exige organização e espírito prático. As meninas, por sua vez, têm estimulado o seu lado afetivo e carinhoso e, quando correspondem, são elogiadas por isso. "As mulheres têm uma forma muito intuitiva de olhar o mundo, de entender como as pessoas se relacionam."
Polêmicas e discussões concentuais à parte, os números mostram que a presença das mulheres em cargos de liderança vem aumentando em todos os círculos. Conforme pesquisa realizada pela Catho, o total de mulheres contratadas para presidências, vice-presidências, diretorias, gerências e outros níveis ligados a coordenação e comando aumentou de forma expressiva nos últimos anos.
Em 2000 e 2001, 13,8% dos executivos contratados para ocupar a presidência de empresas eram mulheres. Já em 2006 e 2007, o percentual subiu para 20,17%. Para os cargos de coordenação, o número saltou de 40,6% em 2000 e 2001 para 51,5% em 2006 e 2007.
No Banco Real, as mulheres são hoje a metade do total de funcionários.
Na Basf, que mantém um programa de incentivo à diversidade em seus quadros, o número de mulheres subiu de 18% em 2004 para 22,5% em 2007. Entre as posições de liderança, a participação feminina subiu de 12,5% para 18% no mesmo período. Ao que tudo indica, na opinião das empresas, Lois Frankel parece ter alguma razão.

(Gazeta Mercantil - Marcelo Monteiro)

O que é um talento pra você?

Boa tarde pessoal,

Estamos tentando chegar a uma conclusão sobre o que é um talento, já que esse é o nosso tema para o seminário. Encontramos ao longo das pesquisas diversas visões sobre talento, o que nos dá a idéia de que talento é algo muito amplo e flexível.

Gostariamos de saber a opinião de vocês para formularmos algo legal para ser explicado no seminário. Por isso comentem!

* O que que vocês acreditam ser um talento?

* Um talento pode ser desenvolvido de acordo com o perfil da empresa ou para adaptação na organização em que se está inserido?

* Qual (s) talento (s) você acredita possuir?

Comentem pessoal, essa pesquisa será muito interessante.

Obrigada,

Bianca

O que é headhunter ?

Se traduzirmos literalmente, headhunter significa "caçador de cabeças". Mas, na verdade, ele é muito mais que isso. Podemos dizer que headhunter é um caçador de talentos, ou especialista em recrutamento. Ele parte em busca de grandes potenciais, a fim de encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços. Geralmente, essa empresa precisa que a contratação seja rápida e sigilosa.

COMO ACONTECE

Muitas empresas, quando precisam buscar um talento específico, que vá ocupar um cargo de importância estratégica, optam por contratar os serviços de um headhunter. A companhia procura escolher um profissional que seja de sua confiança, pois esse trabalho precisa de muita descrição e responsabilidade. Após a escolha do headhunter, o gestor responsável pela vaga esclarece qual o perfil da vaga que será preenchida e quais são os requisitos que deve ter o profissional a ser "caçado". Enfim, na reunião de briefing, requisitante e recrutador traçam um perfil completo do colaborador desejado, da vaga e de todas as necessidades da empresa com relação à contratação. O papel do headhunter, nessa hora, é extrair todo tipo de informação para tornar a sua busca mais fácil e precisa, pois o próximo encontro com o requisitante já deverá ser para apresentar um "short list" – isto é, uma relação de candidatos pré-selecionados, escolhidos pelo recrutador de acordo com as exigências da empresa e o perfil da vaga. "Num curto espaço de tempo, nós oferecemos profissionais extremamente qualificados e, praticamente, com 100% de aderência ao perfil que a empresa está precisando", explica Ricardo Nogueira, headhunter da Case Consultores, consultoria de recrutamento.

EXISTE UMA FORMAÇÃO ESPECÍFICA?

Não. Segundo Ricardo Nogueira, não há um curso para formação de headhunters, pois essa profissão vai muito além de aulas ou explicações. Um headhunter pode ser formado em diversas áreas, mas há alguns fatores que realmente fazem a diferença para o sucesso na carreira: a rede de contatos, uma visão ampla de mercado e, principalmente, habilidade e agilidade em lidar com pessoas. "Headhunter não é uma profissão na qual a universidade forma. O que faz um bom headhunter é o conhecimento de mercado. Presume-se que quando uma empresa contrata um headhunter é porque ela confia na rede de relacionamentos que ele tem e na habilidade dele em caçar, em ir ao mercado e encontrar a pessoa certa", afirma Nogueira.

A BUSCA POR PROFISSIONAIS

Algumas ferramentas são utilizadas por headhunters para conseguir, num tempo relativamente curto, os profissionais adequados para a vaga aberta. A rede de contatos é a principal aliada nessa hora. É por meio dela que o recrutador consegue, em muitas ocasiões, entregar mais de um profissional no perfil da vaga apenas 24 horas depois de obter o briefing com o gestor responsável. "Isso se chama agressividade de mercado", conceitua Nogueira. Geralmente, o headhunter é bastante assediado por executivos que estão à procura de uma oportunidade, o que contribui muito para o seu trabalho, pois por meio desses contatos espontâneos sua base de dados é ampliada consideravelmente. Outra ferramenta utilizada - e que tem um retorno muito favorável - é o anúncio em revistas específicas, que dá ao headhunter grandes chances de atingir seu público-alvo. Além disso, o anúncio dá uma boa visibilidade para a empresa contratante (caso a vaga não seja confidencial) e para a consultoria que está trabalhando no processo de recrutamento. A Internet também é uma boa ferramenta: tanto o site da consultoria em que o headhunter trabalha como sites de anúncios de vagas de empregos e currículos são muito utilizados para encontrar o profissional desejado. "Tenho um caso muito interessante. Nós investimos num anúncio na Revista Exame e recebemos 400 currículos como resposta, um material excelente, altos executivos. Mas, no fim, nós contratamos para a vaga de presidente de uma grande empresa um candidato cujo currículo encontramos no site da Catho Online", conta Nogueira.

TAREFA ÁRDUA, MAS PRAZEROSA

Pode parecer que não, mas ter um perfil traçado para encontrar um profissional não é uma tarefa fácil e, em determinadas situações, o headhunter precisa pesquisar em diversas partes do mundo para encontrar um profissional que se enquadre no perfil traçado pela empresa contratante: "Houve uma vaga muito difícil que eu fiz, mas fechei-a com grande êxito. Foi para uma multinacional buscando um engenheiro mecânico com experiência em robótica. Era uma pessoa que ia trabalhar com ferramenta de precisão para a indústria automobilística. Tratava-se de um mercado muito fechado e essa pessoa tinha, inclusive, que falar japonês. Não foi uma vaga fácil, mas fazendo mapeamento de mercado, pesquisando em lugares específicos, conseguimos fechar a vaga com um ótimo profissional que encontramos no México", conta Nogueira. Posições que demandam alto conhecimento tecnológico, ou idiomas como o japonês e o mandarim, são as mais difíceis para um headhunter preencher. Mas, apesar das dificuldades encontradas, Ricardo garante que a profissão é gratificante: "Eu sempre ligo para alguém para oferecer um emprego. Eu não ligo para pedir ou vender nada. Eu ligo para fazer uma boa proposta, e isso é muito gratificante para mim.

" SER "CAÇADO" POR UM HEADHUNTER

Aparecido Carvalho passou por essa experiência. Ele era gerente-geral de uma empresa americana no Brasil e foi pego de surpresa quando recebeu uma ligação de Ricardo Nogueira. O headhunter o convidou para participar do processo de seleção para uma vaga de diretor-geral. O executivo não estava à procura de emprego, mas ficou seduzido com a proposta de Ricardo: "A forma como ele me abordou foi muito positiva. Ele passou segurança desde o primeiro contato. Isso me deixou à vontade para participar do processo e motivou a mostrar o melhor de mim para poder concorrer com os outros candidatos, que também eram muito bons", conta Carvalho. Depois de participar de todo o processo de seleção, Carvalho foi o contratado pela empresa, para a vaga de diretor-geral.

MAS TOME CUIDADO!

Há pessoas desonestas no mercado aproveitando-se da eficiência conhecida do trabalho dos headhunters para aplicar golpes em profissionais desavisados. Algumas consultorias inidôneas exploram a fragilidade do candidato desempregado, ou inexperiente e mal informado, para conseguir dinheiro com a falsa alegação de que estão conduzindo o processo de recrutamento de um alto executivo para determinada empresa – e daí começam as cobranças por supostos treinamentos, testes e exames para uma vaga que não existe. "Os custos dos serviços do headhunter são sempre para pessoa jurídica, jamais para pessoa física, em qualquer momento do processo. Isso não é praxe, isso é regra", alerta Nogueira. É preciso tomar muito cuidado e ter a certeza: se um headhunter cobrar da pessoa física, qualquer que seja o valor, a empresa não é idônea e o processo deve ser interrompido. O candidato só irá pagar quando ele buscar uma consultoria que faz gestão e transição de carreira. Essas consultorias não oferecem emprego, elas provêm um auxilio especializado para que o profissional se apresente de melhor forma ao mercado de trabalho. Auxiliam o candidato a fazer um bom currículo, uma carta de apresentação adequada. Enfim, dão um aconselhamento personalizado, mas de forma alguma oferecem emprego ao profissional.

O Valor Estratégico da Gestão de Talentos

por Jayme Teixeira Filho*

Atualmente as pessoas passaram a ser encaradas de forma diferente nas empresas mais modernas.
O indivíduo passa a ter suas necessidades de estímulo e motivação mais focadas pela organização. Trata-se da percepção de que a competição se dá principalmente pelo talento dos recursos humanos empregados nos projetos e atividades.
Estes são tempos de mudanças cruciais na organização do trabalho e as pessoas com maior capacidade de adaptação sem dúvida serão destaque no mundo corporativo. A atuação de cada um depende de motivação (uma mistura de vontade com estímulo externo) que a empresa pode oferecer, buscando facilitadores e gerenciando um clima favorável.
Mas os bons resultados não dependem apenas de pessoas motivadas. É preciso que as elas estejam capacitadas para as tarefas e isso significa alavancar os fatores de gerência, competências técnicas, abordagens inovadoras e ter predisposição para a qualidade.
A promoção de funcionários, a indicação para cargos gerenciais, o acesso à camada executiva, a premiação e a participação nos lucros são mecanismos normalmente desperdiçados nas organizações. É preciso gerenciar o momento motivacional, o clima de relações culturais entre os grupos, pois é comum vermos a avaliação entre esforço e resultado desbalanceada, subestimando as relações inter-grupais.
A maioria das empresas não considera as relações informais nos processos de gestão de RH - recrutamento e seleção geralmente são processos paradoxais. Numa época em que a capacidade de inovar e de se transformar é fator crítico de sucesso, boa parte das corporações ainda agrega novos colaboradores segundo regras de comportamento e valores culturais pré-definidos, favorecendo os temperamentos "permeáveis" e rejeitando os dissonantes.
Tudo isso precisa mudar nas empresas que quiserem triunfar nesta virada de século. Num processo de profunda crise de identidade, os responsáveis pela gestão atual de recursos humanos tendem a redefinir seus papéis, suas formas de atuar. As empresas vencedoras serão aquelas que conseguirem reinventar sua forma de atrair, gerir, estimular, remunerar, capacitar, avaliar e premiar seus colaboradores - o que estamos chamando de Gestão de Talentos.
Gerir talentos é diferente de gerenciar recursos humanos. As pessoas não são recursos colocados à disposição da empresa. As pessoas são os talentos que diferenciam positivamente a empresa em seu mercado e os talentos de uma organização são a sua vantagem competitiva... em carne e osso .
O talento é um elemento de alto valor estratégico e como tal deve ser agregado, atualizado e protegido. Não há espaço para a convivência entre a administração de RH tradicional e a gestão de talentos - numa empresa centrada em talentos, só há espaço para eles.
Para migrar para uma abordagem de gestão de talentos, uma empresa precisa de um processo confiável de avaliação de desempenho - o que não significa complexidade e sofisticação. Todos devem confiar no método como forma de identificação de talentos. Se um sistema de avaliação de desempenho não indica talentos, o esforço para mantê-lo em funcionamento é altamente questionável.
Para empresas que estiverem trabalhando sua visão estratégica, em busca de um salto transformacional visando alvancar vantagem competitiva, a Gestão de Talentos é uma questão crucial.

Crítica Construtiva

Como apontar falhas do chefe, do colega e do subordinado sem agredir ninguém?

Se existe uma lição que o carioca André Marques, de 37 anos, guardou de seu primeiro cargo de chefia, há dez anos, foi a de que criticar com agressividade é um erro grave para qualquer gestor. Até hoje ele não esquece as conseqüências desastrosas de uma bronca que deu num profissional da equipe, quando trabalhava numa empresa de TV por assinatura, como gerente financeiro. "O funcionário não entregou o trabalho da maneira esperada e eu o critiquei de forma incisiva, arrogante", conta André. "Com isso, aquele profissional passou a ficar distante, desmotivado, o que só piorou as coisas." Agora, como diretor de operações financeiras da Intelig, André se sente bem mais maduro e tem um comportamento completamente diferente na hora de apontar os pontos fracos do time. Uma de suas práticas é a chamada "tática do sanduíche". "Entre uma crítica e outra, aponto as características positivas de cada um. O resultado é bem mais eficaz." André aprendeu a lição. Mas e você? Sabe criticar? Aponta falhas com respeito, de forma objetiva e séria?
Tema delicado em qualquer ambiente de trabalho, a habilidade de fazer críticas é um assunto que envolve muitos desdobramentos, além da regra básica que recomenda franqueza e educação na hora de expor deficiências alheias. Por mais democrática e aberta que seja a organização, a linha que separa a avaliação profissional dos julgamentos pessoais é tênue. E pode gerar conflitos de todo tipo no escritório. Por isso, atenção para a regra número um do crítico eficiente: concentre-se nos fatos e nas suas conseqüências profissionais, evitando classificar o comportamento pessoal de quem quer que seja. "Muita gente usa as críticas como um canal para expressar antipatias baseadas em opiniões, não em atos", afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM, de São Paulo. "Fazer colocações pontuais é difícil, mas falar mal é muito fácil." Para não cair em ciladas como essa, nada melhor do que tentar se colocar no lugar do outro antes de abrir a boca. "Pergunte a si mesmo como gostaria de ouvir o que você tem a dizer. Isso sempre funciona", recomenda Marcelo.
Além de se imaginar na pele de quem vai receber a crítica, é importante estabelecer uma relação de credibilidade com o alvo das suas observações. "Para surtir efeito e realmente ajudar alguém a crescer, os argumentos precisam ser baseados num clima de confiança, franqueza e afetividade", afirma Benedito Rodrigues Pontes, coordenador da pós-graduação em recursos humanos da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), em São Paulo. "Sem isso, dificilmente o outro vai prestar atenção e acreditar que quem critica não está agindo de má-fé." Mesmo que o seu interlocutor confie em você, chame-o para conversar apenas quando estiver seguro e bem informado a respeito dos aspectos que pretende levantar. "A pior coisa que se pode fazer ao criticar uma pessoa é ser genérico", afirma Simone Lasagno, diretora da consultoria de carreira Career Center, de São Paulo.
Confira ao longo desta reportagem sugestões para não escorregar na hora de criticar o chefe, os colegas e os subordinados. Três regras valem para todas as situações: escolha o melhor momento para a conversa (dias de fechamento de balanço e comemoração no escritório, por exemplo, não são nada indicados), procure um local reservado (em público, apenas elogios são permitidos) e seja educado. "O respeito é a base de tudo. Criticar de forma seca não agrega valor nenhum ao crescimento do profissional", diz Eulália de Moraes, gerente de RH da fabricante de embalagens Zaraplast, em São Paulo.

CRITICANDO O SUBORDINADO

* Todo chefe deve orientar. Por isso você tem obrigação de apontar caminhos para que o funcionário possa se aprimorar nos pontos em que foi alvo de críticas.
* Coloque-se à disposição para aprofundar a discussão se o subordinado quiser.
* Fuja de ironias e críticas camufladas em piadas e brincadeiras de mau gosto. Tenha uma conversa franca com o subordinado.
* Seja preciso. "O funcionário tem seu emprego nas mãos do superior, por isso o chefe precisa ser muito claro em suas colocações", diz Carmem Lúcia Rittner, professora de psicologia organizacional e do trabalho da PUC São Paulo.
* Não critique o que não se pode mudar. "Não adianta dizer que a voz do funcionário é muito aguda para trabalhar com telemarketing", afirma Carmem Lúcia. "Uma alternativa é reforçar as habilidades dele para conversar com clientes e sugerir um curso de dicção."
* Elogie quando o funcionário merecer. "Muitos chefes não têm o costume de reconhecer o trabalho da equipe", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.

CRITICANDO O COLEGA

* Explique que você não é o único da equipe a sofrer com a dificuldade do colega para executar determinada tarefa. Isso ajuda a reforçar a crítica.
* Não se concentre apenas nos pontos fracos. Mostre que você percebe as boas contribuições do seu par para a equipe.
* Não use a crítica para se mostrar superior ao colega de trabalho. Se as suas intenções são realmente as melhores, converse com ele de igual para igual.
* Esteja aberto a críticas. "Você deve ouvir o retorno do outro", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.

CRITICANDO O CHEFE

* Ajuste a sua comunicação ao estilo do seu chefe. "Se ele for muito objetivo, respeite essa característica e aja da mesma forma", diz a consultora Simone Lasagno, da Career Center.
* Seja descritivo e não se expresse de forma emocional. "O ideal é usar termos como 'na minha opinião' ou 'no meu ponto de vista', fugindo de colocações do tipo 'esse projeto não vai dar certo'", afirma a professora Carmem Lúcia Rittner, da PUC São Paulo. Evite usar palavras negativas, que possam soar como um ataque ao comportamento do seu chefe.
* Procure sentar em posição de igualdade e olhe o seu chefe nos olhos enquanto fala com ele. "Linguagem corporal é um aspecto muito importante. Quem fala deve estar com o corpo voltado para o outro e demonstrar atenção", recomenda Marcelo Cardoso, da consultoria DBM.

Crítica construtiva 20.03.2007 Por Isabela BarrosVocê S/A.

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O RH e o Conselho

Os conselhos das empresas estão procurando mais participação de RH - o que eleva o perfil da profissão mas também gera riscos Robert J. Grossman, da HR Magazine
Não faz muito tempo que muitos conselhos de empresas atuavam basicamente como espectadores nos negócios, endossando quaisquer ações estabelecidas pelo CEO. Mas isso foi antes de os escândalos da Enron e de outras companhias virem à tona, antes da aprovação da Sarbanes-Oxley (SOX) Act e da implementação das regulamentações da Securities and Exchange Commission (SEC), exigindo mais transparência e detalhamento acerca do pagamento dos altos executivos.
Agora, por conta desses avanços, os conselhos estão mais ativamente envolvidos na supervisão dos negócios, afirma Beverly Behan, que é diretor de gestão do Conselho de Melhores Práticas do Hay Group e deu consultoria a aproximadamente 70 conselhos nos EUA e no Canadá. "Antes da SOX, a grande maioria dos conselhos era bem ritualística, o CEO ia até eles com um estilo imperial", comenta Behan. "Hoje, os conselhos são mais independentes e engajados. Estão questionando mais, ficando muito mais envolvidos com as decisões importantes."
Jill Kanin-Lovers, uma ex-executiva de RH da Avon, que agora integra três conselhos corporativos, também observa um aumento na atividade e supervisão do conselho. Ela conta que, agora, compreende melhor a necessidade de se ter mais detalhes e análises para aprovar matérias ou tomar decisões importantes sobre os rumos da empresa, por exemplo.
Assim como Kanin-Lovers, outros diretores de conselho também estão buscando mais informações - em muitos casos de altos profissionais de recursos humanos. Para executivos de RH ávidos por acesso ao conselho, essa tendência pode ser uma boa notícia. Mas ela também pode trazer desafios para os quais os altos executivos da área devem estar atentos. Por exemplo, uma maior interação com os membros do conselho pode colocar o RH numa posição politicamente delicada em relação ao CEO. Em parte por conseqüência desse tipo de pressão, os conselhos geralmente contratam consultores de RH externos para orientá-los - uma situação que pode ou não trabalhar a favor do executivo de RH.

RH chega ao radar

Logo após a aprovação da SOX, auditorias e outras questões financeiras se tornaram altas prioridades para os conselhos. Agora, o interesse por RH parece estar subindo na lista, segundo alguns especialistas. Nem todos, entretanto, vêem essa tendência. Por exemplo, Ed Lawler, professor da Marshall School of Business da University of Southern California, tem estudado o envolvimento dos conselhos e acredita que a maioria ainda não pede muitas informações sobre RH - talvez porque muitos conselhos não contem com membros que tenham conhecimento específico de RH para saber o que pedir.
Mas há evidências de que pelo menos alguns conselhos estão se inteirando das questões-chave do RH estratégico, tais como planos de sucessão, gestão de talentos e, especialmente, remuneração de executivos. Essa tendência provavelmente será guindada a novos patamares por conta das regras recentes da SEC, que impõem padrões mais rígidos para aumentar a transparência no pagamento de executivos. "As novas regras estão focadas em assegurar que haja transparência coerente na remuneração total - incluindo salários, benefícios e stock options pagos aos executivos-chave", observa Allan J. Reich, chair do National Corporate and Finance Practice Group da firma de advogados Seyfarth Shaw.
O novo padrão tornará as coisas mais duras para RH, prevê Kanin-Lovers. Os diretores do conselho farão mais perguntas e exigirão explicações mais detalhadas sobre programas de RH e sobre os dados coletados por RH, ela diz. Como os conselhos se mobilizam para atender a essas necessidades, ela acredita que o RH será pressionado para justificar os planos. Essa nova pressão por informação e interação aumentará o envolvimento que os executivos de RH já têm nas atividades do board.
De modo geral, os líderes de RH estão dedicando tempo às reuniões de conselho para relatar questões-chave do capital humano. Eles se sentam com outros executivos nas reuniões de conselho para oferecer orientação, depois vão embora quando o conselho começa a sessão executiva. No nível de comitê, o RH é comumente associado ao de remuneração, mas existem oportunidades também em outros comitês, incluindo governança, nomeações e até mesmo auditoria.
O RH, em geral, é associado ao comitê de remuneração, mas existem oportunidades de participar de outros grupos
"Existe um papel para o RH desempenhar em cada comitê do conselho", afirma Kanin-Lovers, cuja experiência inclui 17 anos como consultora da Towers Perrin. "Os conselhos tomaram alguns sustos com remuneração fora de controle, assim como com questões éticas, e estão vendo as vantagens de ter o RH na sala. Anos atrás, quando eu trabalhava como consultora, você não via as conexões que vê hoje. Há mais confiança na função de RH para apresentação e sustentação das informações relatadas."
Um executivo de RH que pode atestar a confiança de membros do conselho em RH é John Gordon, executivo sênior de RH da Methanex, de Vancouver, a maior produtora e distribuidora mundial de metanol. Gordon, juntamente com o CEO, desempenha um papel-chave em relação ao conselho e a todos os seus comitês. "Nós preparamos e apresentamos a eles todas as informações que utilizam para tomar suas decisões", relata Gordon.
No começo das novas regulamentações (a empresa é governada tanto pela SEC quanto pelas leis canadenses), Gordon conta que seu conselho ficou mais exigente. "Como a governança corporativa passou a ser envolvida, as pautas mudaram. O conselho tem grandes expectativas quanto ao seu en­volvimento em cada aspecto do nosso negócio. Está requerendo mais informações e procurando se aprofundar dentro das questões [de RH e outras]".
De modo geral, os membros do conselho também querem executivos de RH para compartilhar suas análises e expor seus pontos de vista. "O executivo de RH tem de ser capaz de olhar nos meus olhos e dizer a verdade", diz Stuart Levine, diretor de conselho da Gentiva Health Services, empresa prestadora de serviços de saúde com 17 mil funcionários. "Mostre-me os fatos e vá. Se você tem uma opinião diferente, quero escutá-la." Levine confia no executivo de RH Brian Silva, que integra o comitê de remuneração. "É função do RH sênior se antecipar; o RH tem de cavar um pouco mais fundo, dar mais informações, assim como filtrar os dados desnecessários", ressalta Peter Gleason, COO e diretor de pesquisa da National Association of Corporate Directors, uma organização sem fins lucrativos para conselhos corporativos e integrantes de conselho que tem 15,5 mil membros. "Eles querem a sua análise tanto quanto os números."

A linha fina

Um maior envolvimento com o board pode elevar o perfil profissional de RH, mas também pode colocar os executivos de RH em situações delicadas. Um risco possível é os membros do conselho perderem de vista as questões estratégicas e ficarem demasiadamente envolvidos nas operacionais. Ainda que o comumente aceito mantra para os membros do conselho seja "nariz dentro, dedos fora" - o que significa que os integrantes devem conhecer o que puderem, mas evitar tocar nos negócios -, a tentação de passar do limite está sempre presente.
Levine diz que os membros do conselho precisam achar o equilíbrio entre exercer um controle excessivamente minucioso e fazer as perguntas inteligentes para obter as informações de que necessitam. O perigo, afirma ele, é que os conselheiros podem se tornar problemáticos para a gestão. "Se você for muito invasivo", ele acredita, "pode enfraquecer o CEO." "Você não vai querer o conselho atolado no dia-a-dia - isso é tarefa da gestão", concorda Gleason. "Você vai querer que eles pensem estrategicamente e que fiquem numa posição de orientar a gestão nas grandes questões."
Mas, Kanin-Lovers reconhece, pode ser difícil para os membros do conselho se manterem alheios aos assuntos operacionais. "É preciso muita disciplina para não se envolver, em parte por causa do que se exige que você conheça", comenta. "Isso te deixa muito próximo das operações. Mas não é você quem tem de implementar a estratégia."
Essa é uma lição lentamente aprendida por novos integrantes de conselho, diz John Cecil, Chief Human Resource Officer da Lee Memorial Health System, um sistema público de serviços de saúde com oito mil funcionários. "É necessário um bom tempo para educar os conselheiros quando são eleitos pela primeira vez", conta. "Os novos membros podem entrar no caminho de tentar o controle excessivamente detalhado, mas logo descobrem quão complexo é o nosso negócio. Finalmente, eles se mantêm em suas funções como pessoas de confiança, com foco no estabelecimento das políticas."
Em alguns casos, o RH e outros executivos acreditam que estão sendo controlados com demasiado rigor por­que interpretam equivocadamente os intentos dos conselheiros, comenta Paula Cholmondeley, uma diretora in­dependente que participa de cinco conselhos. "Nós temos de saber mais, en­tão precisamos nos empenhar em dialogar e fazer mais perguntas", diz. "As pessoas interpretam as nossas per­guntas e comentários como sendo coisas que eles deveriam estar fazendo."
Mais informação = mais estratégia?
Também é preocupante que uma maior interação entre os membros de conselho e os executivos de RH resulte apenas em uma passagem mais rápida de informação - e não em um pensamento estratégico mais aprimorado sobre gestão do capital humano.
Constance Dierickx, consultora sênior da RHR International, tem diversos contatos com líderes de RH e não se impressiona com o diálogo entre RH e o conselho. "Ouço que [o RH] está atarantado respondendo às demandas do conselho, tendo de produzir informação e documentação", ela conta. "Eles se sentem pressionados para gerar a informação correta no tempo certo - e rapidamente. Eles dizem coisas como 'o conselho precisa e quer saber essas coisas, mas eu tenho 30 minutos na agenda deles.
Não posso ser minucioso com esse tempo'."
Os diretores de conselho estão buscando mais informações e dados, até mesmo junto ao RH, para tomar decisões
Mas Steve Ford, sócio da OI Partners, tem vastos contatos com altos executivos de RH que relatam que, desde a SOX, suas relações com o conselho se expandiram significativamente.
"Eles dizem que estão trabalhando mais com os conselhos em desenvolvimento de lideranças, conversando sobre planos de sucessão e cultura organizacional", conta Ford. "Eles estão se reportando ao conselho regularmente e se reunindo com conselheiros independentes que estão interessados especialmente em questões relacionadas à cultura e à diversidade." No Lee Memorial Health System, Cecil apresenta um relatório trimestral ao conselho com as informações-chave sobre RH com explicações detalhadas.

Diplomacia RH/CEO

Outro risco potencial para os profissionais de RH é que eles podem se ver no meio do caminho entre as demandas do conselho e da lealdade esperada pelo CEO. Charles Elson, diretor do Centro de Governança Corporativa da University of Delaware, e membro de três conselhos, observa que o "RH se reporta ao CEO e também ao conselho. O que acontece quando o CEO confidencia algo a ele, ou ele descobre informações críticas sobre o CEO? Fica calado ou vai ao conselho?"
Dierickx cita um executivo sênior de RH que se resguardou quando questionado pelo conselho sobre os principais executivos. "Ele não queria trazer à tona informações sobre alguém que tivesse conflitos com a visão do CEO, ainda que soubesse que o board precisava saber isso. Ele temia como o CEO iria reagir. Aqui é onde os conselheiros poderiam fazer um trabalho melhor. Eles não constroem suficientemente um relacionamento [profissional] com o executivo de modo que ele se sinta encorajado a se abrir."
Mas os esforços para estreitar relações com o RH e os demais executivos nem sempre são estimulados pelos CEOs. Cholmondeley descreve uma situação em que o vice-presidente de RH pediu a ela para almoçar com alguém que tivesse sido recentemente recrutado; ela aceitou o convite. Mais tarde, ela recebeu um telefonema do CEO perguntando por que ela estava falando com essa pessoa sem a aprovação dele.
Dierickx diz que é uma falácia acreditar que mudar a estrutura do conselho e agrupar-se com pessoas de fora automaticamente mudará alguma coisa dentro da estrutura da organização. "Você tira o CEO da sala e presume que a discussão será diferente", ela diz. "Isso pode ser verdadeiro entre conselheiros que são pares, mas, quando o conselheiro da área de RH está na sala, o RH e os conselheiros não são pares; é incumbência dos conselheiros criar um clima que encoraje o RH a falar."
O advogado Reich diz que o RH deve ser cauteloso quando decide falar criticamente sobre o CEO ao conselho. "Eu representei um executivo VP e um CFO de uma companhia aérea que disseram ao conselho que não acreditavam que o CEO estivesse fazendo um bom trabalho", ele lembra. "O conselho ficou do lado do CEO. Pouco depois, os executivos estavam fora."
Consultores independentes
Para as questões mais complicadas, que exigem maior grau de responsabilidade dos conselhos, eles procuram orientação independente para checar a informação que eles recebem da gestão. "Nós estamos contratando nossos próprios consultores para nos orientar sobre a remuneração para o grupo da alta gestão", conta Warren Batts, professor-adjunto de gestão estratégica da University of Chicago, ex-CEO da Tupperware and Premark International, e atualmente diretor em três conselhos.
Enquanto antes o executivo de RH tinha um ou dois mestres a servir - o CEO e o conselho - agora você tem de convencer um consultor independente a aprovar uma proposta.
"Podemos pedir feedback ao RH, mas não o incluímos nas discussões no topo", diz Batts. "Nós não queremos colocar o profissional de RH em risco com o seu chefe nas discussões sobre a remuneração a ser oferecida a uma posição-chave. Nós trazemos a pessoa de RH quando decidimos o que vamos fazer para ajudar na implementação."
A contratação de pessoas de fora pode trabalhar a favor de RH em questões delicadas. "Legalmente e de um ponto de vista de cargo de confiança, o RH trabalha para a empresa e tem a obrigação de apresentar qualquer informação que possa ter impacto na performance da empresa", diz Elson. "Mas os conselhos sabem que os executivos de RH são humanos, então, de um ponto de vista prático, faz sentido contratar consultores independentes."
E, eventualmente, os consultores independentes ajudam a tarefa de RH. Eles podem iniciar ou interromper ações que poderiam ser uma bomba política para o RH. "Eles te fortalecem", observa Kanin-Lovers. "Algumas vezes, a gestão quer implementar alguma coisa com a qual você no fundo tem diferenças. Consultores externos podem ajudar a colocar os freios."
Kanin-Lovers comanda o comitê de remuneração na empresa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles e aponta uma mudança no modo como os consultores independentes são selecionados. Antes da SOX, era comum os consultores serem contratados pela gestão - dando o direito ao RH de opinar na escolha. Agora, a seleção é tarefa do conselho.
Mas RH ainda pode desempenhar um papel no processo de seleção, diz Kanin-Lovers. Ela alerta que alguns consultores têm suas próprias agendas, como tentar impor seu próprios sistemas de remuneração nas empresas-clientes. Ela recomenda que o RH ofereça a sua expertise aos membros do conselho para avaliar potenciais consultores antes da contratação.
Achar o caminho
Uma vez que o RH assegure o seu lugar e o seu papel com o conselho nesse clima de controle, ele pode começar a capitalizar a oportunidade. Sem dúvida, o novo clima em governança corporativa dará mais oportunidades para o RH brilhar. "A porta está se abrindo devagar", diz Lawler. "A questão é: O RH tem credibilidade e capacidade de análise para atravessá-la?" Kanin-Lovers diz que você obtém credibilidade ao construir relacionamentos. Um bom começo é estar inteirado das informações que você fornece: retenção, recrutamento, sucessão, listas de funcionários com alto potencial e pesquisas salariais. Apresente isso e no tempo certo. "O que me deixa louca é quando eu não disponho do material com antecedência com tempo suficiente para compreender e analisá-lo. E fale com clareza. Lembre-se, a maioria dos conselheiros não tem o mesmo tipo de background que você."
Kanin-Lovers também diz que os dirigentes de RH podem se beneficiar imensamente dos membros independentes do conselho e de seus conhecimentos. "É como se fosse a orientação mais barata que uma empresa pudesse obter", ela comenta.
Silva, que anteriormente foi o principal executivo de RH da Linens'n Things, diz que os executivos de RH precisam entender as nuances de seus negócios; você não pode colaborar com estratégia se não estiver inteirado. "Na Linens'n Things, quando os conselheiros me chamavam para perguntar sobre uma questão de RH, eles iriam sempre me perguntar como a empresa estava indo - não apenas o RH. Eles esperavam que eu soubesse - e eu sabia."

Reprodução com permissão de HR Magazine, publicada pela Society for Human Resource Management

Gestão de Talentos - entrevista GNT no youtube

Oi pessoal, boa tarde.

Nós encontramos no youtube esse vídeo que fala sobre a gestão de talentos, é uma entrevista no canal GNT que nos informa de um jeito fácil.

link: http://br.youtube.com/watch?v=VPRn_VJvu7U

Beijos,
até mais.