O Valor Estratégico da Gestão de Talentos

por Jayme Teixeira Filho*

Atualmente as pessoas passaram a ser encaradas de forma diferente nas empresas mais modernas.
O indivíduo passa a ter suas necessidades de estímulo e motivação mais focadas pela organização. Trata-se da percepção de que a competição se dá principalmente pelo talento dos recursos humanos empregados nos projetos e atividades.
Estes são tempos de mudanças cruciais na organização do trabalho e as pessoas com maior capacidade de adaptação sem dúvida serão destaque no mundo corporativo. A atuação de cada um depende de motivação (uma mistura de vontade com estímulo externo) que a empresa pode oferecer, buscando facilitadores e gerenciando um clima favorável.
Mas os bons resultados não dependem apenas de pessoas motivadas. É preciso que as elas estejam capacitadas para as tarefas e isso significa alavancar os fatores de gerência, competências técnicas, abordagens inovadoras e ter predisposição para a qualidade.
A promoção de funcionários, a indicação para cargos gerenciais, o acesso à camada executiva, a premiação e a participação nos lucros são mecanismos normalmente desperdiçados nas organizações. É preciso gerenciar o momento motivacional, o clima de relações culturais entre os grupos, pois é comum vermos a avaliação entre esforço e resultado desbalanceada, subestimando as relações inter-grupais.
A maioria das empresas não considera as relações informais nos processos de gestão de RH - recrutamento e seleção geralmente são processos paradoxais. Numa época em que a capacidade de inovar e de se transformar é fator crítico de sucesso, boa parte das corporações ainda agrega novos colaboradores segundo regras de comportamento e valores culturais pré-definidos, favorecendo os temperamentos "permeáveis" e rejeitando os dissonantes.
Tudo isso precisa mudar nas empresas que quiserem triunfar nesta virada de século. Num processo de profunda crise de identidade, os responsáveis pela gestão atual de recursos humanos tendem a redefinir seus papéis, suas formas de atuar. As empresas vencedoras serão aquelas que conseguirem reinventar sua forma de atrair, gerir, estimular, remunerar, capacitar, avaliar e premiar seus colaboradores - o que estamos chamando de Gestão de Talentos.
Gerir talentos é diferente de gerenciar recursos humanos. As pessoas não são recursos colocados à disposição da empresa. As pessoas são os talentos que diferenciam positivamente a empresa em seu mercado e os talentos de uma organização são a sua vantagem competitiva... em carne e osso .
O talento é um elemento de alto valor estratégico e como tal deve ser agregado, atualizado e protegido. Não há espaço para a convivência entre a administração de RH tradicional e a gestão de talentos - numa empresa centrada em talentos, só há espaço para eles.
Para migrar para uma abordagem de gestão de talentos, uma empresa precisa de um processo confiável de avaliação de desempenho - o que não significa complexidade e sofisticação. Todos devem confiar no método como forma de identificação de talentos. Se um sistema de avaliação de desempenho não indica talentos, o esforço para mantê-lo em funcionamento é altamente questionável.
Para empresas que estiverem trabalhando sua visão estratégica, em busca de um salto transformacional visando alvancar vantagem competitiva, a Gestão de Talentos é uma questão crucial.

Crítica Construtiva

Como apontar falhas do chefe, do colega e do subordinado sem agredir ninguém?

Se existe uma lição que o carioca André Marques, de 37 anos, guardou de seu primeiro cargo de chefia, há dez anos, foi a de que criticar com agressividade é um erro grave para qualquer gestor. Até hoje ele não esquece as conseqüências desastrosas de uma bronca que deu num profissional da equipe, quando trabalhava numa empresa de TV por assinatura, como gerente financeiro. "O funcionário não entregou o trabalho da maneira esperada e eu o critiquei de forma incisiva, arrogante", conta André. "Com isso, aquele profissional passou a ficar distante, desmotivado, o que só piorou as coisas." Agora, como diretor de operações financeiras da Intelig, André se sente bem mais maduro e tem um comportamento completamente diferente na hora de apontar os pontos fracos do time. Uma de suas práticas é a chamada "tática do sanduíche". "Entre uma crítica e outra, aponto as características positivas de cada um. O resultado é bem mais eficaz." André aprendeu a lição. Mas e você? Sabe criticar? Aponta falhas com respeito, de forma objetiva e séria?
Tema delicado em qualquer ambiente de trabalho, a habilidade de fazer críticas é um assunto que envolve muitos desdobramentos, além da regra básica que recomenda franqueza e educação na hora de expor deficiências alheias. Por mais democrática e aberta que seja a organização, a linha que separa a avaliação profissional dos julgamentos pessoais é tênue. E pode gerar conflitos de todo tipo no escritório. Por isso, atenção para a regra número um do crítico eficiente: concentre-se nos fatos e nas suas conseqüências profissionais, evitando classificar o comportamento pessoal de quem quer que seja. "Muita gente usa as críticas como um canal para expressar antipatias baseadas em opiniões, não em atos", afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM, de São Paulo. "Fazer colocações pontuais é difícil, mas falar mal é muito fácil." Para não cair em ciladas como essa, nada melhor do que tentar se colocar no lugar do outro antes de abrir a boca. "Pergunte a si mesmo como gostaria de ouvir o que você tem a dizer. Isso sempre funciona", recomenda Marcelo.
Além de se imaginar na pele de quem vai receber a crítica, é importante estabelecer uma relação de credibilidade com o alvo das suas observações. "Para surtir efeito e realmente ajudar alguém a crescer, os argumentos precisam ser baseados num clima de confiança, franqueza e afetividade", afirma Benedito Rodrigues Pontes, coordenador da pós-graduação em recursos humanos da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), em São Paulo. "Sem isso, dificilmente o outro vai prestar atenção e acreditar que quem critica não está agindo de má-fé." Mesmo que o seu interlocutor confie em você, chame-o para conversar apenas quando estiver seguro e bem informado a respeito dos aspectos que pretende levantar. "A pior coisa que se pode fazer ao criticar uma pessoa é ser genérico", afirma Simone Lasagno, diretora da consultoria de carreira Career Center, de São Paulo.
Confira ao longo desta reportagem sugestões para não escorregar na hora de criticar o chefe, os colegas e os subordinados. Três regras valem para todas as situações: escolha o melhor momento para a conversa (dias de fechamento de balanço e comemoração no escritório, por exemplo, não são nada indicados), procure um local reservado (em público, apenas elogios são permitidos) e seja educado. "O respeito é a base de tudo. Criticar de forma seca não agrega valor nenhum ao crescimento do profissional", diz Eulália de Moraes, gerente de RH da fabricante de embalagens Zaraplast, em São Paulo.

CRITICANDO O SUBORDINADO

* Todo chefe deve orientar. Por isso você tem obrigação de apontar caminhos para que o funcionário possa se aprimorar nos pontos em que foi alvo de críticas.
* Coloque-se à disposição para aprofundar a discussão se o subordinado quiser.
* Fuja de ironias e críticas camufladas em piadas e brincadeiras de mau gosto. Tenha uma conversa franca com o subordinado.
* Seja preciso. "O funcionário tem seu emprego nas mãos do superior, por isso o chefe precisa ser muito claro em suas colocações", diz Carmem Lúcia Rittner, professora de psicologia organizacional e do trabalho da PUC São Paulo.
* Não critique o que não se pode mudar. "Não adianta dizer que a voz do funcionário é muito aguda para trabalhar com telemarketing", afirma Carmem Lúcia. "Uma alternativa é reforçar as habilidades dele para conversar com clientes e sugerir um curso de dicção."
* Elogie quando o funcionário merecer. "Muitos chefes não têm o costume de reconhecer o trabalho da equipe", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.

CRITICANDO O COLEGA

* Explique que você não é o único da equipe a sofrer com a dificuldade do colega para executar determinada tarefa. Isso ajuda a reforçar a crítica.
* Não se concentre apenas nos pontos fracos. Mostre que você percebe as boas contribuições do seu par para a equipe.
* Não use a crítica para se mostrar superior ao colega de trabalho. Se as suas intenções são realmente as melhores, converse com ele de igual para igual.
* Esteja aberto a críticas. "Você deve ouvir o retorno do outro", diz Benedito Rodrigues Pontes, da Faap.

CRITICANDO O CHEFE

* Ajuste a sua comunicação ao estilo do seu chefe. "Se ele for muito objetivo, respeite essa característica e aja da mesma forma", diz a consultora Simone Lasagno, da Career Center.
* Seja descritivo e não se expresse de forma emocional. "O ideal é usar termos como 'na minha opinião' ou 'no meu ponto de vista', fugindo de colocações do tipo 'esse projeto não vai dar certo'", afirma a professora Carmem Lúcia Rittner, da PUC São Paulo. Evite usar palavras negativas, que possam soar como um ataque ao comportamento do seu chefe.
* Procure sentar em posição de igualdade e olhe o seu chefe nos olhos enquanto fala com ele. "Linguagem corporal é um aspecto muito importante. Quem fala deve estar com o corpo voltado para o outro e demonstrar atenção", recomenda Marcelo Cardoso, da consultoria DBM.

Crítica construtiva 20.03.2007 Por Isabela BarrosVocê S/A.

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O RH e o Conselho

Os conselhos das empresas estão procurando mais participação de RH - o que eleva o perfil da profissão mas também gera riscos Robert J. Grossman, da HR Magazine
Não faz muito tempo que muitos conselhos de empresas atuavam basicamente como espectadores nos negócios, endossando quaisquer ações estabelecidas pelo CEO. Mas isso foi antes de os escândalos da Enron e de outras companhias virem à tona, antes da aprovação da Sarbanes-Oxley (SOX) Act e da implementação das regulamentações da Securities and Exchange Commission (SEC), exigindo mais transparência e detalhamento acerca do pagamento dos altos executivos.
Agora, por conta desses avanços, os conselhos estão mais ativamente envolvidos na supervisão dos negócios, afirma Beverly Behan, que é diretor de gestão do Conselho de Melhores Práticas do Hay Group e deu consultoria a aproximadamente 70 conselhos nos EUA e no Canadá. "Antes da SOX, a grande maioria dos conselhos era bem ritualística, o CEO ia até eles com um estilo imperial", comenta Behan. "Hoje, os conselhos são mais independentes e engajados. Estão questionando mais, ficando muito mais envolvidos com as decisões importantes."
Jill Kanin-Lovers, uma ex-executiva de RH da Avon, que agora integra três conselhos corporativos, também observa um aumento na atividade e supervisão do conselho. Ela conta que, agora, compreende melhor a necessidade de se ter mais detalhes e análises para aprovar matérias ou tomar decisões importantes sobre os rumos da empresa, por exemplo.
Assim como Kanin-Lovers, outros diretores de conselho também estão buscando mais informações - em muitos casos de altos profissionais de recursos humanos. Para executivos de RH ávidos por acesso ao conselho, essa tendência pode ser uma boa notícia. Mas ela também pode trazer desafios para os quais os altos executivos da área devem estar atentos. Por exemplo, uma maior interação com os membros do conselho pode colocar o RH numa posição politicamente delicada em relação ao CEO. Em parte por conseqüência desse tipo de pressão, os conselhos geralmente contratam consultores de RH externos para orientá-los - uma situação que pode ou não trabalhar a favor do executivo de RH.

RH chega ao radar

Logo após a aprovação da SOX, auditorias e outras questões financeiras se tornaram altas prioridades para os conselhos. Agora, o interesse por RH parece estar subindo na lista, segundo alguns especialistas. Nem todos, entretanto, vêem essa tendência. Por exemplo, Ed Lawler, professor da Marshall School of Business da University of Southern California, tem estudado o envolvimento dos conselhos e acredita que a maioria ainda não pede muitas informações sobre RH - talvez porque muitos conselhos não contem com membros que tenham conhecimento específico de RH para saber o que pedir.
Mas há evidências de que pelo menos alguns conselhos estão se inteirando das questões-chave do RH estratégico, tais como planos de sucessão, gestão de talentos e, especialmente, remuneração de executivos. Essa tendência provavelmente será guindada a novos patamares por conta das regras recentes da SEC, que impõem padrões mais rígidos para aumentar a transparência no pagamento de executivos. "As novas regras estão focadas em assegurar que haja transparência coerente na remuneração total - incluindo salários, benefícios e stock options pagos aos executivos-chave", observa Allan J. Reich, chair do National Corporate and Finance Practice Group da firma de advogados Seyfarth Shaw.
O novo padrão tornará as coisas mais duras para RH, prevê Kanin-Lovers. Os diretores do conselho farão mais perguntas e exigirão explicações mais detalhadas sobre programas de RH e sobre os dados coletados por RH, ela diz. Como os conselhos se mobilizam para atender a essas necessidades, ela acredita que o RH será pressionado para justificar os planos. Essa nova pressão por informação e interação aumentará o envolvimento que os executivos de RH já têm nas atividades do board.
De modo geral, os líderes de RH estão dedicando tempo às reuniões de conselho para relatar questões-chave do capital humano. Eles se sentam com outros executivos nas reuniões de conselho para oferecer orientação, depois vão embora quando o conselho começa a sessão executiva. No nível de comitê, o RH é comumente associado ao de remuneração, mas existem oportunidades também em outros comitês, incluindo governança, nomeações e até mesmo auditoria.
O RH, em geral, é associado ao comitê de remuneração, mas existem oportunidades de participar de outros grupos
"Existe um papel para o RH desempenhar em cada comitê do conselho", afirma Kanin-Lovers, cuja experiência inclui 17 anos como consultora da Towers Perrin. "Os conselhos tomaram alguns sustos com remuneração fora de controle, assim como com questões éticas, e estão vendo as vantagens de ter o RH na sala. Anos atrás, quando eu trabalhava como consultora, você não via as conexões que vê hoje. Há mais confiança na função de RH para apresentação e sustentação das informações relatadas."
Um executivo de RH que pode atestar a confiança de membros do conselho em RH é John Gordon, executivo sênior de RH da Methanex, de Vancouver, a maior produtora e distribuidora mundial de metanol. Gordon, juntamente com o CEO, desempenha um papel-chave em relação ao conselho e a todos os seus comitês. "Nós preparamos e apresentamos a eles todas as informações que utilizam para tomar suas decisões", relata Gordon.
No começo das novas regulamentações (a empresa é governada tanto pela SEC quanto pelas leis canadenses), Gordon conta que seu conselho ficou mais exigente. "Como a governança corporativa passou a ser envolvida, as pautas mudaram. O conselho tem grandes expectativas quanto ao seu en­volvimento em cada aspecto do nosso negócio. Está requerendo mais informações e procurando se aprofundar dentro das questões [de RH e outras]".
De modo geral, os membros do conselho também querem executivos de RH para compartilhar suas análises e expor seus pontos de vista. "O executivo de RH tem de ser capaz de olhar nos meus olhos e dizer a verdade", diz Stuart Levine, diretor de conselho da Gentiva Health Services, empresa prestadora de serviços de saúde com 17 mil funcionários. "Mostre-me os fatos e vá. Se você tem uma opinião diferente, quero escutá-la." Levine confia no executivo de RH Brian Silva, que integra o comitê de remuneração. "É função do RH sênior se antecipar; o RH tem de cavar um pouco mais fundo, dar mais informações, assim como filtrar os dados desnecessários", ressalta Peter Gleason, COO e diretor de pesquisa da National Association of Corporate Directors, uma organização sem fins lucrativos para conselhos corporativos e integrantes de conselho que tem 15,5 mil membros. "Eles querem a sua análise tanto quanto os números."

A linha fina

Um maior envolvimento com o board pode elevar o perfil profissional de RH, mas também pode colocar os executivos de RH em situações delicadas. Um risco possível é os membros do conselho perderem de vista as questões estratégicas e ficarem demasiadamente envolvidos nas operacionais. Ainda que o comumente aceito mantra para os membros do conselho seja "nariz dentro, dedos fora" - o que significa que os integrantes devem conhecer o que puderem, mas evitar tocar nos negócios -, a tentação de passar do limite está sempre presente.
Levine diz que os membros do conselho precisam achar o equilíbrio entre exercer um controle excessivamente minucioso e fazer as perguntas inteligentes para obter as informações de que necessitam. O perigo, afirma ele, é que os conselheiros podem se tornar problemáticos para a gestão. "Se você for muito invasivo", ele acredita, "pode enfraquecer o CEO." "Você não vai querer o conselho atolado no dia-a-dia - isso é tarefa da gestão", concorda Gleason. "Você vai querer que eles pensem estrategicamente e que fiquem numa posição de orientar a gestão nas grandes questões."
Mas, Kanin-Lovers reconhece, pode ser difícil para os membros do conselho se manterem alheios aos assuntos operacionais. "É preciso muita disciplina para não se envolver, em parte por causa do que se exige que você conheça", comenta. "Isso te deixa muito próximo das operações. Mas não é você quem tem de implementar a estratégia."
Essa é uma lição lentamente aprendida por novos integrantes de conselho, diz John Cecil, Chief Human Resource Officer da Lee Memorial Health System, um sistema público de serviços de saúde com oito mil funcionários. "É necessário um bom tempo para educar os conselheiros quando são eleitos pela primeira vez", conta. "Os novos membros podem entrar no caminho de tentar o controle excessivamente detalhado, mas logo descobrem quão complexo é o nosso negócio. Finalmente, eles se mantêm em suas funções como pessoas de confiança, com foco no estabelecimento das políticas."
Em alguns casos, o RH e outros executivos acreditam que estão sendo controlados com demasiado rigor por­que interpretam equivocadamente os intentos dos conselheiros, comenta Paula Cholmondeley, uma diretora in­dependente que participa de cinco conselhos. "Nós temos de saber mais, en­tão precisamos nos empenhar em dialogar e fazer mais perguntas", diz. "As pessoas interpretam as nossas per­guntas e comentários como sendo coisas que eles deveriam estar fazendo."
Mais informação = mais estratégia?
Também é preocupante que uma maior interação entre os membros de conselho e os executivos de RH resulte apenas em uma passagem mais rápida de informação - e não em um pensamento estratégico mais aprimorado sobre gestão do capital humano.
Constance Dierickx, consultora sênior da RHR International, tem diversos contatos com líderes de RH e não se impressiona com o diálogo entre RH e o conselho. "Ouço que [o RH] está atarantado respondendo às demandas do conselho, tendo de produzir informação e documentação", ela conta. "Eles se sentem pressionados para gerar a informação correta no tempo certo - e rapidamente. Eles dizem coisas como 'o conselho precisa e quer saber essas coisas, mas eu tenho 30 minutos na agenda deles.
Não posso ser minucioso com esse tempo'."
Os diretores de conselho estão buscando mais informações e dados, até mesmo junto ao RH, para tomar decisões
Mas Steve Ford, sócio da OI Partners, tem vastos contatos com altos executivos de RH que relatam que, desde a SOX, suas relações com o conselho se expandiram significativamente.
"Eles dizem que estão trabalhando mais com os conselhos em desenvolvimento de lideranças, conversando sobre planos de sucessão e cultura organizacional", conta Ford. "Eles estão se reportando ao conselho regularmente e se reunindo com conselheiros independentes que estão interessados especialmente em questões relacionadas à cultura e à diversidade." No Lee Memorial Health System, Cecil apresenta um relatório trimestral ao conselho com as informações-chave sobre RH com explicações detalhadas.

Diplomacia RH/CEO

Outro risco potencial para os profissionais de RH é que eles podem se ver no meio do caminho entre as demandas do conselho e da lealdade esperada pelo CEO. Charles Elson, diretor do Centro de Governança Corporativa da University of Delaware, e membro de três conselhos, observa que o "RH se reporta ao CEO e também ao conselho. O que acontece quando o CEO confidencia algo a ele, ou ele descobre informações críticas sobre o CEO? Fica calado ou vai ao conselho?"
Dierickx cita um executivo sênior de RH que se resguardou quando questionado pelo conselho sobre os principais executivos. "Ele não queria trazer à tona informações sobre alguém que tivesse conflitos com a visão do CEO, ainda que soubesse que o board precisava saber isso. Ele temia como o CEO iria reagir. Aqui é onde os conselheiros poderiam fazer um trabalho melhor. Eles não constroem suficientemente um relacionamento [profissional] com o executivo de modo que ele se sinta encorajado a se abrir."
Mas os esforços para estreitar relações com o RH e os demais executivos nem sempre são estimulados pelos CEOs. Cholmondeley descreve uma situação em que o vice-presidente de RH pediu a ela para almoçar com alguém que tivesse sido recentemente recrutado; ela aceitou o convite. Mais tarde, ela recebeu um telefonema do CEO perguntando por que ela estava falando com essa pessoa sem a aprovação dele.
Dierickx diz que é uma falácia acreditar que mudar a estrutura do conselho e agrupar-se com pessoas de fora automaticamente mudará alguma coisa dentro da estrutura da organização. "Você tira o CEO da sala e presume que a discussão será diferente", ela diz. "Isso pode ser verdadeiro entre conselheiros que são pares, mas, quando o conselheiro da área de RH está na sala, o RH e os conselheiros não são pares; é incumbência dos conselheiros criar um clima que encoraje o RH a falar."
O advogado Reich diz que o RH deve ser cauteloso quando decide falar criticamente sobre o CEO ao conselho. "Eu representei um executivo VP e um CFO de uma companhia aérea que disseram ao conselho que não acreditavam que o CEO estivesse fazendo um bom trabalho", ele lembra. "O conselho ficou do lado do CEO. Pouco depois, os executivos estavam fora."
Consultores independentes
Para as questões mais complicadas, que exigem maior grau de responsabilidade dos conselhos, eles procuram orientação independente para checar a informação que eles recebem da gestão. "Nós estamos contratando nossos próprios consultores para nos orientar sobre a remuneração para o grupo da alta gestão", conta Warren Batts, professor-adjunto de gestão estratégica da University of Chicago, ex-CEO da Tupperware and Premark International, e atualmente diretor em três conselhos.
Enquanto antes o executivo de RH tinha um ou dois mestres a servir - o CEO e o conselho - agora você tem de convencer um consultor independente a aprovar uma proposta.
"Podemos pedir feedback ao RH, mas não o incluímos nas discussões no topo", diz Batts. "Nós não queremos colocar o profissional de RH em risco com o seu chefe nas discussões sobre a remuneração a ser oferecida a uma posição-chave. Nós trazemos a pessoa de RH quando decidimos o que vamos fazer para ajudar na implementação."
A contratação de pessoas de fora pode trabalhar a favor de RH em questões delicadas. "Legalmente e de um ponto de vista de cargo de confiança, o RH trabalha para a empresa e tem a obrigação de apresentar qualquer informação que possa ter impacto na performance da empresa", diz Elson. "Mas os conselhos sabem que os executivos de RH são humanos, então, de um ponto de vista prático, faz sentido contratar consultores independentes."
E, eventualmente, os consultores independentes ajudam a tarefa de RH. Eles podem iniciar ou interromper ações que poderiam ser uma bomba política para o RH. "Eles te fortalecem", observa Kanin-Lovers. "Algumas vezes, a gestão quer implementar alguma coisa com a qual você no fundo tem diferenças. Consultores externos podem ajudar a colocar os freios."
Kanin-Lovers comanda o comitê de remuneração na empresa de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles e aponta uma mudança no modo como os consultores independentes são selecionados. Antes da SOX, era comum os consultores serem contratados pela gestão - dando o direito ao RH de opinar na escolha. Agora, a seleção é tarefa do conselho.
Mas RH ainda pode desempenhar um papel no processo de seleção, diz Kanin-Lovers. Ela alerta que alguns consultores têm suas próprias agendas, como tentar impor seu próprios sistemas de remuneração nas empresas-clientes. Ela recomenda que o RH ofereça a sua expertise aos membros do conselho para avaliar potenciais consultores antes da contratação.
Achar o caminho
Uma vez que o RH assegure o seu lugar e o seu papel com o conselho nesse clima de controle, ele pode começar a capitalizar a oportunidade. Sem dúvida, o novo clima em governança corporativa dará mais oportunidades para o RH brilhar. "A porta está se abrindo devagar", diz Lawler. "A questão é: O RH tem credibilidade e capacidade de análise para atravessá-la?" Kanin-Lovers diz que você obtém credibilidade ao construir relacionamentos. Um bom começo é estar inteirado das informações que você fornece: retenção, recrutamento, sucessão, listas de funcionários com alto potencial e pesquisas salariais. Apresente isso e no tempo certo. "O que me deixa louca é quando eu não disponho do material com antecedência com tempo suficiente para compreender e analisá-lo. E fale com clareza. Lembre-se, a maioria dos conselheiros não tem o mesmo tipo de background que você."
Kanin-Lovers também diz que os dirigentes de RH podem se beneficiar imensamente dos membros independentes do conselho e de seus conhecimentos. "É como se fosse a orientação mais barata que uma empresa pudesse obter", ela comenta.
Silva, que anteriormente foi o principal executivo de RH da Linens'n Things, diz que os executivos de RH precisam entender as nuances de seus negócios; você não pode colaborar com estratégia se não estiver inteirado. "Na Linens'n Things, quando os conselheiros me chamavam para perguntar sobre uma questão de RH, eles iriam sempre me perguntar como a empresa estava indo - não apenas o RH. Eles esperavam que eu soubesse - e eu sabia."

Reprodução com permissão de HR Magazine, publicada pela Society for Human Resource Management

Gestão de Talentos - entrevista GNT no youtube

Oi pessoal, boa tarde.

Nós encontramos no youtube esse vídeo que fala sobre a gestão de talentos, é uma entrevista no canal GNT que nos informa de um jeito fácil.

link: http://br.youtube.com/watch?v=VPRn_VJvu7U

Beijos,
até mais.

O que é ser um "talento"?

Talentos não são gênios. São apenas pessoas comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais, porém com algo mais, que é quase intangível..."

Por Eugenio Mussak

Desde que comecei a freqüentar encontros de RH, e nisso já se vão alguns anos, aprendi a lidar com uma expressão comum, que, em verdade, esconde uma expectativa: o talento. A discussão de como atrair talentos deu lugar a como reter talentos e à pergunta sobre se é possível, ou não, formar talentos na empresa, e como seria essa pedagogia mágica.

O tema é pertinente, pois a empresa precisa, e o profissional de RH sabe disso, garantir sua performance crescente, e isso se faz através de pessoas, de todas as pessoas. Aquelas que produzem, aquelas que dizem o que produzir, as que vendem o produzido, as que compram o necessário para produzir e por aí vai. E as pessoas que produzem, controlam, vendem e compram com qualidade acima da média, estas são consideradas os talentos.

Escolas afirmam que são fábricas de talentos, agências de propaganda propagandeiam que são talentosas, gestores de empresas de bom resultado, quando dão entrevistas às revistas especializadas, creditam seu sucesso aos talentos de sua equipe. Talentos em todos os lugares. Quase somos assaltados por talentos que precisam ser reconhecidos. Assisti recentemente a um peça de teatro em que, ao final, o ator principal agradeceu e elogiou o talento da platéia, que havia compreendido sua mensagem. Inversão de valores ou falsa modéstia?

Você está lendo este artigo em seu ambiente de trabalho? Olhe para os lados. Consegue identificar os talentos? Há no rosto de algum colega alguma marca especial, um sinal inequívoco de que ele é um talento? Talentos comportam-se de alguma maneira especial, falam um dialeto próprio, têm um código secreto que faz com eles se comuniquem em alguma trama para dominar a empresa e o mundo?

Sossegue, caro leitor. Não há um plano secreto em andamento; os talentos estão apenas fazendo o seu trabalho, e vão continuar sendo uma espécie de mistério, até porque, apesar das definições dos livros e dos consultores, ninguém sabe exatamente do que se está falando. Mas, no meio de toda essa retórica, há uma boa notícia: você também é um talento, mesmo que nunca ninguém tenha lhe dito isso, nem você mesmo, que deveria ser seu melhor amigo.

Os dicionários dizem que talento “é a qualidade das pessoas talentosas”. Pode? Ainda bem que depois acrescentam que é uma “aptidão natural ou habilidade adquirida; grande e brilhante inteligência; agudeza de espírito, disposição natural ou qualidade superior; espírito ilustrado...” e por aí vai... Está certo o acadêmico, mas e na prática, como se faz?

Como alguém se torna um talento, considerando que é diferente de ser um gênio, o que parece um presente divino, ou ter um dom, que lembra uma dádiva da natureza? Ao contrário dessas duas condições, em que somos escolhidos, ser um talento podemos escolher. Como vemos, talentos não são gênios nem são possuidores de dons especiais. São apenas pessoas comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais da maioria da humanidade, porém com algo mais, que é quase intangível. Sinto-me tentado a chamá-las de pessoas ordinárias, mas no sentido inglês, the ordinary people. Comuns no sentido humano, biológico, mas especiais no sentido particular que estamos abordando. Especiais não porque são diferentes, mas porque são dotadas de algo que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor.

Há pessoas que demonstram um bom desempenho em seu trabalho, em geral porque são bem formadas e porque têm experiência. Outras, em geral as mais novas, não têm bom desempenho, mas demonstram outra coisa: vontade de aprender. Destas não se pode cobrar desempenho, pois pressupõe-se que estão em formação, mas pode-se cobrar compromisso com desenvolvimento. Há também o grupo das pessoas cujo desempenho é discutível e não se percebe nelas o desejo do aprimoramento. Estas são descartáveis, ou melhor dizendo, são autodescartáveis.

E, finalmente, há um quarto grupo, aquele que possui as duas qualidades: já apresenta um bom desempenho e, apesar disso, demonstra uma inequívoca disposição para o aprimoramento contínuo. Pronto, parece que encontramos o talento!

Na vida prática, corporativa, profissional, o talento é exatamente esse indivíduo, que empenha seu cérebro e seu coração na arte de aprimorar sua obra e, com isso, aperfeiçoar a si mesmo. Não é um gênio, é apenas alguém que não se contenta com a estagnação e não para de evoluir, como profissional e como pessoa. Nesse sentido, é alguém que apenas atende ao apelo do destino do próprio ser humano; o do desenvolvimento permanente, pois o que é certo, é que não estamos prontos, e jamais estaremos.

Ah, lembrei de mais uma definição de talento: “moeda da antiguidade grega e romana”. Opa, talento também é dinheiro...

IE- Inteligencia Emocional

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Na psicologia, inteligência emocional é um tipo de inteligência que envolve as habilidades para perceber, entender e influenciar as emoções. Foi introduzida e definida por John D. Mayer e Peter Salovey.
Inteligência emocional, chamada também IE, é medida frequentemente como um Quociente de inteligência Emocional ou um QE emocional, descrevem uma capacidade ou uma habilidade de perceber, para avaliar, e controlar as emoções de si mesmo, de outro, e dos grupos. Entretanto, sendo uma área relativamente nova, a definição da inteligência emocional está ainda em um estado do fluxo.
Em 1920, o E.L. Thorndike, na universidade de Colômbia, (Thorndike 1920), usou o termo “inteligência social” para descrever a habilidade de se relacionar com outras pessoas. Em 1975, em The Shattered Mind (Gardner 1975) começou a formulação da idéia de “inteligências múltiplas”, incluindo a inteligência interpessoal e a inteligência do intrapessoal. Muitos psicólogos, tais como Gardner, acreditam que medidas tradicionais da inteligência, tais como o teste do QI, falham em explicar inteiramente a habilidade cognitiva. (Smith 2002)
O termo “inteligência emocional” parece ter originado com Wayne Payne (1985), mas foi popularizado por Daniel Goleman (1995). A pesquisa principal sobre o conceito originou com Peter Salovey e John “Jack” Mayer que começa no final da década de 80. Em 1990, seu papel seminal (1990) definiu o conceito como uma inteligência. Mayer e Salovey continuam a pesquisar o conceito. O termo “quociente emocional” parece ter originado em um artigo por Keith Beasley (1987). Há muitas outras avaliações da inteligência emocional.

Definindo a Inteligência Emocional

A distinção entre a inteligência e o conhecimento na área da cognição (isto é QI) está muito clara, onde geralmente, a pesquisa psicológica demonstra que o QI é uma medida de confiança da capacidade cognitiva, e é tempo excedente estável. Na área da emoção (QE) a distinção entre a inteligência e o conhecimento é ainda desconhecida. As definições atuais de QE são inconsistentes sobre o que mede: alguma palavra que QE é dinâmico pode ser aprendida ou aumentada; visto que outros dizem que QE é estável, e não pode ser aumentado. Mayer (2005a) é consistente com as definições da inteligência e do conhecimento, indicando que a “inteligência emocional é improvável ser mais levantada fàcilmente do que a inteligência geral,”, mas “do conhecimento emocional pode ser aumentado.”

Administrando a IE

Em empresas ultrapassadas, o executivo que não se deixava levar pelo lado emocional em relação aos seus funcionários era valorizado, pela simples crença de que seria impossível lidar com as pessoas em situações que exigissem uma atitude mais drástica. Pensava-se que usar o coração no lugar da cabeça iria causar conflitos entre interesses pessoais e as metas organizacionais. As decisões duras não poderiam ser tomadas sem um distanciamento afetivo, mesmo havendo a probabilidade de tomá-las de modo mais humano. Entretanto, esse tipo de profissional é, claramente, do passado. O executivo atual é aquele que possui uma elevada habilidade de relacionamento inter-pessoal. Um administrador mais humano é extremamente necessário nos dias atuais e futuramente ainda mais.
O custo-benefício da utilização da IE nas empresas é uma idéia nova, porém muito evidente. O administrador deve proporcionar abertura para sugestões, saber criticar pela melhor forma, assim como elogiar, deve também saber como desaconselhar preconceitos e trabalhar em equipe. O ambiente de trabalho não deve ser um ambiente de discórdia, intriga, sem abertura e amedrontador.

A TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS E SUAS IMPLICAÇÕES PARA EDUCAÇÃO

A Teoria das Inteligências Múltiplas, de Howard Gardner (1985) é uma alternativa para o conceito de inteligência como uma capacidade inata, que permite aos indivíduos uma performance (desempenho), maior ou menor, em qualquer área de atuação. Sua insatisfação com a idéia de QI e com visões unitárias de inteligência, que focalizam, sobretudo, as habilidades importantes para o sucesso escolar, levou Gardner a redefinir inteligência à luz das origens biológicas da habilidade para resolver problemas. Através da avaliação das atuações de diferentes profissionais em diversas culturas, e do repertório de habilidades dos seres humanos na busca de soluções para os seus problemas, Gardner trabalhou no sentido inverso ao desenvolvimento, retroagindo para eventualmente chegar às inteligências que deram origem a tais realizações.

Psicólogo construtivista muito influenciado por Piaget, Gardner dizia que uma criança pode ter um desempenho precoce em uma área (o que Piaget chamaria de pensamento formal) e estar na média ou mesmo abaixo da média em outra (o equivalente, por exemplo, ao estágio sensório-motor). Gardner descreve o desenvolvimento cognitivo como uma capacidade cada vez maior de entender e expressar significado em vários sistemas simbólicos utilizados num contexto cultural, e sugere que não há uma ligação necessária entre a capacidade ou estágio de desenvolvimento em uma área de desempenho e capacidades ou estágios em outras áreas ou domínios. Num plano de análise psicológico, afirma Gardner (1982), cada área ou domínio tem seu sistema simbólico próprio; num plano sociológico de estudo, cada domínio se caracteriza pelo desenvolvimento de competências valorizadas em culturas específicas.
Gardner sugere, ainda, que as habilidades humanas não são organizadas de forma horizontal. Ele propõe que se pense nessas habilidades como organizadas verticalmente, e que, ao invés de haver uma faculdade mental geral, como a memória, talvez existam formas independentes de percepção, memória e aprendizado, em cada área ou domínio, com possíveis semelhanças entre as áreas, mas não necessariamente uma relação direta.
Na sua teoria, Gardner propõe que todos os indivíduos, em princípio, têm a habilidade de questionar e procurar respostas usando todas as inteligências. Todos os indivíduos possuem como parte de sua bagagem genética, certas habilidades básicas em todas as inteligências. A linha de desenvolvimento de cada inteligência, no entanto, será determinada tanto por fatores genéticos e neurobiológicos quanto por condições ambientais. Ele propõe, ainda, que cada uma destas inteligências tem sua forma própria de pensamento, ou de processamento de informações, além de seu sistema simbólico. Estes sistemas simbólicos estabelecem o contato entre os aspectos básicos da cognição e a variedade de papéis e funções culturais.
Com a sua definição de inteligência como a habilidade para resolver problemas ou criar produtos que são significativos em um ou mais ambientes culturais, Gardner sugere que alguns talentos só se desenvolvem porque são valorizados pelo ambiente. Ele afirma que cada cultura valoriza certos talentos, que devem ser dominados por uma quantidade de indivíduos e, depois, passados para a geração seguinte.
Segundo Gardner, cada domínio, ou inteligência, pode ser visto em termos de uma seqüência de estágios: enquanto todos os indivíduos normais possuem os estágios mais básicos em todas as inteligências, os estágios mais sofisticados dependem de maior trabalho ou aprendizado.
A seqüência de estágios se inicia com o que Gardner chama de “padrão cru”. O aparecimento da competência simbólica é visto em bebês quando eles começam a perceber o mundo ao seu redor. Nesta fase, os bebês apresentam capacidade de processar diferentes informações. Eles já possuem, no entanto, o potencial para desenvolver sistemas de símbolos, ou simbólicos.
O segundo estágio, de simbolizações básicas, ocorre aproximadamente dos dois aos cinco anos de idade. Neste estágio as inteligências se revelam através dos sistemas simbólicos. Aqui, a criança demonstra sua habilidade em cada inteligência através da compreensão e uso de símbolos: a música através de sons, a linguagem através de conversas ou histórias, a inteligência espacial através de desenhos etc.
No estágio seguinte, a criança, depois de ter adquirido alguma competência no uso das simbolizações básicas, prossegue para adquirir níveis mais altos de destreza em domínios valorizados em sua cultura. À medida que as crianças progridem na sua compreensão dos sistemas simbólicos, elas aprendem os sistemas que Gardner chama de sistemas de segunda ordem, ou seja, a grafia dos sistemas (a escrita, os símbolos matemáticos, a música escrita etc.). Nesta fase, os vários aspectos da cultura têm impacto considerável sobre o desenvolvimento da criança, uma vez que ela aprimorará os sistemas simbólicos que demonstrem ter maior eficácia no desempenho de atividades valorizadas pelo grupo cultural. Assim, uma cultura que valoriza a música terá um maior número de pessoas que atingirão uma produção musical de alto nível.
Finalmente, durante a adolescência e a idade adulta, as inteligências se revelam através de ocupações vocacionais ou não-vocacionais. Nesta fase, o indivíduo adota um campo específico e focalizado, e se realiza em papéis que são significativos em sua cultura.

AS SETE INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS:

1. LÓGICO-MATEMÁTICA - está associada diretamente ao pensamento científico ao raciocínio lógico e dedutivo. Matemáticos e cientistas têm essa capacidade privilegiada

2. LINGÜISTICA - está associada à habilidade de se expressar por meio da linguagem verbal, escrita e oral. Advogados, escritores e locutores a exploram bem.

3. ESPACIAL - está associada ao sentimento de direção, à capacidade de formar um modelo mental e utilizá-lo para se orientar. É importante tanto para navegadores como para cirurgiões ou escultores.

4. CORPORAL-CINESTÉSICA - está associada aos movimentos do corpo que pode ser um instrumento de expressão. Dançarinos, atletas, cirurgiões e mecânicos se valem dela.

5. INTERPESSOAL - está associada à capacidade de se relacionar com as pessoas. De entender as intenções e os desejos dos outros e, conseqüentemente, de se relacionar bem com eles. É necessária para vendedores, líderes religiosos, políticos e, o mais importante, professores.

6. INTRAPESSOAL - está associada à capacidade de se estar bem consigo mesmo, de conseguir administrar os próprios sentimentos, de se conhecer e de usar essas informações para alcançar objetivos pessoais.

7. MUSICAL - está associada à capacidade de se expressar por meio da música, ou seja, dos sons organizando-os de forma criativa a partir dos tons e timbres.

Os novos paradigmas para a educação determinam que os alunos são os construtores do seu conhecimento. Neste processo a intuição e a descoberta são elementos fundamentais para a construção do conhecimento. Neste novo modelo educacional o aluno deve ser considerado como um ser total que possui outras inteligências além da lingüística e da lógico-matemática, que devem ser desenvolvidas e o professor deve ser um facilitador do processo de aprendizagem, e não mero transmissor de informações prontas.
Então, na escola, o professor deve propor o estudo de um tema de mais de uma maneira, facilitando a construção do conhecimento por aqueles que têm mais facilidade de construir utilizando-se de aspectos da inteligência que não somente os lingüísticos e matemáticos que normalmente são os enfocados e valorizados nas escolas.
Daniel Goleman, psicólogo americano afirma que o controle das emoções é o fator essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo. Inteligência Emocional é uma teoria que redefine o que é ser inteligente e o quanto a emoção interfere no desenvolvimento da inteligência. É um novo caminho em busca do equilíbrio entre o intelectual e o emocional.